co:compass-Partner Karsten Palme bündelt in diesem Beitrag wichtige Aspekte und Erfolgsfaktoren, die entscheidend dazu beitragen können, die digitale Transformation in touristischen Destinationen voranzutreiben und professionell umzusetzen.
Kaum ein Thema bewegt die Welt des Destinationsmanagement so, wie die digitale Transformation:
Auf nationaler Ebene sowie in den Bundesländern wurden in den letzten Jahren die Grundlagen hinsichtlich der digitalen Infrastruktur gelegt.
Die Landestourismusorganisationen haben Lösungen umgesetzt, um möglichst aktuelle, hochwertige und relevante Daten in hoher Qualität an den Gast zu bringen. Sei es als Marketingmaßnahme, sei es als praktische Orientierungshilfe vor Ort.
Bei allen Fortschritten und strategischen Überlegungen finden derzeit allerdings einige wichtige Akteure zu wenig Beachtung: die lokale und regionale Ebene, Mitarbeiter in Touristinformationen, Führungskräfte mittlerer und kleiner Tourismusverbände, Leistungsträger - also alle die, die die Daten am Ende beschaffen, bearbeiten, bewerten und zur Verfügung stellen müssen.
Kurz: Ausgerechnet die operative Ebene wurde bislang wenig einbezogen und steht nun vor einem großen Strukturwandel. Aber es zeichnen sich erste Faktoren ab, die zu einer erfolgreichen Implementierung von Digitalisierungsstrategien – unabhängig, wie diese im Detail aussehen – führen.
Im Folgenden sollen diese Erfolgsfaktoren, ausgehend von unseren Erfahrungen in der Praxis dargestellt werden.
Analysieren und zuhören
Zunächst ist meistens nicht klar definiert,
welche Daten
wo
in welcher Qualität, Form und Struktur vorliegen
und wie diese aktualisiert, geprüft und aufbereitet werden.
Hier gilt es, eine detaillierte Bestandsaufnahme zu machen und die Ergebnisse strukturiert zu dokumentieren. Dabei müssen zwingend die Akteure einbezogen werden, die genau diese Arbeit verrichten – bei dieser Gelegenheit können diese auch gleich sanft in die Materie eingeführt werden. Bereits hier beginnt der Transformationsprozess, den man wiederum nur erfolgreich gestalten kann, wenn man intensiv mit den Mitarbeitern spricht, die richtigen Fragen stellt, zuhört und auch mal das Klagen über den raschen Wandel annimmt.
Bei der Analyse müssen sämtliche relevanten Daten wie Texte, Bilder, Wege, Points of Interest (POIs), Daten der Kommunen, Gastronomiebetriebe und Unterkünfte untersucht werden. Zeitgleich ist es Aufgabe, die zugehörigen Qualitätskriterien zu benennen und zu überprüfen, inwiefern diese bereits gegeben sind oder ob Verbesserungsbedarf besteht.
Zeit ist hierbei ein bedeutender Faktor. Es sollte allen Beteiligten klar sein, dass ein solcher Prozess dauert. Der erste Schritt ist in unter 3 Monaten nicht realistisch umsetzbar, da neben der Analyse viele Informationsgespräche zu Open Data und den Chancen von KI geführt werden müssen.
Probleme lösen und Chancen / Mehrwert nutzen
Im Rahmen der Bestandsaufnahme werden die unterschiedlichsten Fragen aufkommen: So wird immer wieder in Frage gestellt werden,
welchen Nutzen das Ganze eigentlich hat,
wie die zukünftigen Aufgaben in der DMO aussehen werden,
inwiefern KI eingesetzt werden kann und
ob es nicht auch einfachere Wege gibt.
Hier liegt es in der Verantwortung der Coaches, sämtliche Fragen zu klären. Es ist aber unerlässlich, nicht „von oben herab“ und aus Expertensicht zu agieren, sondern Informationen zu liefern, selbst Fragen zu stellen und den Akteuren durch aktives Coaching dabei zu helfen, eigene Antworten und Lösungen zu finden.
So muss einerseits vermittelt werden, dass es keine Alternativen dazu gibt, dass sich DMOs zukünftig mehr um das Management von Daten kümmern müssen. Andererseits muss es gelingen, gemeinsam mit den Akteuren die Chancen zu erkennen und gemeinsam Perspektiven für die jeweiligen Funktionsbereiche herauszuarbeiten. In diesem Schritt liegt die große Chance und hier zeigt sich, ob der Transformationsprozess erfolgreich ablaufen wird.
An dieser Stelle werden die Beteiligten auch schnell erkennen, dass sich zukünftig neue Arbeitsfelder auftun werden, während bestehende Aufgaben wegfallen. Hier ist es wichtig, unmittelbar einzuhaken und nach den persönlichen Perspektiven und Wünschen zu fragen. Es wird sich zeigen, dass viele Mitarbeiter über Kompetenzen verfügen, die für die Transformation und die folgende operative Arbeit von großer Bedeutung sind. Eine eindeutige Zielsetzung, die strukturierte Problembearbeitung, die Definition von klaren Maßnahmen und ein konkreter Zeitplan sollten Mindestbestandteile dieses Arbeitsschrittes sein, für den nochmal 3 Monate angesetzt werden sollten.
Begeistern und mobilisieren
Nun geht es an die Umsetzung. An dieser Stelle sollte klar sein, mit welchem System gearbeitet wird (die Auswahl ist vielfältig und soll hier nicht Thema sein), also von welchem Dienstleister die Daten verwaltet und ausgespielt werden, mit welcher Eingabemaske zukünftig gearbeitet wird und wie die konkreten Qualitätsstandards aussehen (für Bildmaterial, Texte, POIs etc.). Erste Testläufe und technische Schulungen werden erneut Herausforderungen aufzeigen, aber auch verdeutlichen, welches Potenzial die Digitalisierung mit sich bringt.
Die ersten kleinen Erfolge können dann produktiv genutzt werden. Sobald sichtbar wird, dass die Arbeit erfolgreich ist, dass z.B. Kommunikationskanäle genutzt werden, zu denen bisher kein Zugriff bestand, dass sich die Qualität der Außendarstellung deutlich erhöht oder dass positive Kommentare von Gästen kommen, kann produktiv an der Reorganisation der DMO-Strukturen gearbeitet werden.
Da die Grundsatzfragen bereits geklärt sind, werden nun neue Aufgaben verteilt – dies vermutlich in enger Kooperation mit den Nachbarregionen oder den übergeordneten Tourismusverbänden.
Gemeinsam lernen und entwickeln
Noch ist es aber nicht geschafft. Im Team müssen nun neue Abläufe und Aufgaben definiert werden. Es ist zu klären, wie die Daten dauerhaft aktuell gehalten werden können, wie neue und zeitlich begrenzte Angebote eingepflegt werden, wie Partner eingebunden und die Privatwirtschaft unterstützt werden kann. Zudem muss es Lösungen geben, wie - und ob - zukünftig noch Printprodukte entstehen und wie die Marketingarbeit insgesamt aussehen wird.
Es entstehen also neue Aufgabenprofile, Stellenbeschreibungen ändern sich und erweiterte Kompetenzen werden benötigt. Klar ist, dass dieser Schritt nicht ohne Weiterbildungen auskommt. Es ist also herauszuarbeiten, welche Fertigkeiten noch fehlen und wo noch Schulungen durchgeführt werden müssen. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Erarbeitung von Standards – und zwar sowohl für interne Arbeitsschritte als auch für externe Kooperationen. So weiß jeder zu jedem Zeitpunkt, was zu tun ist.
Wie in vielen Bereichen des Tourismusmanagement sollte nach dem Prinzip der permanenten Verbesserung vorgegangen werden. Das bedeutet, dass in sämtlichen Arbeitsschritten dokumentiert wird, wo Probleme auftraten, wie diese gelöst werden können und wie man zukünftig die Prozesse optimieren kann.
Ein neues Teamgefühl entwickeln und neue Strukturen aufbauen
Letztlich wird sich nach einer erfolgreichen Prozessbegleitung zeigen, dass große Chancen für alle Beteiligen bestehen. So können einfach und mit geringem Aufwand, spannende Geschichten erzählt und digital verbreitet werden. Die Interaktion mit dem Gast steigt, Rückmeldungen können unmittelbar erkannt und verarbeitet werden und insgesamt werden die Mitarbeiter mehr Zeit für spannende Aufgaben verwenden, die zur Profilierung der Destination beiträgt.
Klare Strukturen sorgen für geringere Reibungsverluste bei der Kommunikation. Der Zeitaufwand bei der Pflege von Daten wird drastisch reduziert und die Mitarbeiter haben die Zeit und die Muße, neue Angebote zu entwickeln und sich kreativ in die Destinationsentwicklung einzubringen.
Ganz wesentlich dahinter: Das Verständnis für die Wahrnehmung eigener Kompetenzen, die Chancen gemeinsamen Lernens und Entwickelns:
co:compass-Partner Karsten Palme berät seit gut 20 Jahren Destinationen und touristische Unternehmen im In- und Ausland in strategischen und organisatorischen Fragen sowie zur digitalen Transformation.
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